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一、生产企业选择外包物流的利弊
外包物流有先进的机制，已经成为当今各个 生产企业物流管理的主流模式，我国不少生产企业的物流外包实践也取得了成功。
（一）外包物流的内涵和特殊意义
1、外包物流的内涵
.竞争优势理论指出：在当前这样一个竞争世界中，企业要获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。现代管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务(核心竞争力)上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，即"业务外包"(Outsourcing)。
企业通过业务外包可以获得比单纯利用自有资源进行自营更多的竞争优势。
企业在集中资源于自身的核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具有竞争优势。
一般来说，生产企业的关键业务并不是物流业务，并且物流业务也不是他们的专长。将物流作为核心业务的物流企业，具有非常丰富的物流运作经验，管理水平也非常高。而新兴的第三方物流企业由于其从事多项物流项目的运作，可以整合各项物流资源，使得物流的运作成本相对较低，物流作业更加。生产企业将物流业务剥离出来交给他们来做，就可以集中精力开展主流业务、发挥竞争优势，这就是所谓的"物流外包"。
2、外包物流的特殊意义
外包物流越来越受到人们的重视，原因就在于它使企业能够获得比原来更大的竞争优势，这种优势主要体现在以下几个方面：
业务优势
，可以使生产企业获得自己本身不能提供的物流服务。生产企业内部的物流系统有可能并不能满足其所有的物流服务要求，在许多情况下，他们的顾客所需要的物流服务往往要求具有特别的专业知识和技能，而这方面的要求如由厂商内部组织来满足往往是十分不经济的。即使是现代化技术的进步，尤其是信息技术，正以日新月异的速度造福于人类，但这并不能足以赶上所有经营领域内的突飞猛进的发展步伐。从另一方面说，获取新兴科技对于保持竞争优势或至少不落后是十分重要的，而专业化的第三方物流服务业恰好能提供上述的服务。 特别是对于中小企业来说，物流外包可以突破企业资源限制。一方面，摆脱自建物流设施和信息网络等物流专业设备所需的资金负担。另外，小企业的物流部门缺乏与外部资源的协调，当企业的核心业务迅猛发展时，需要企业物流系统快速跟上，这时企业原来的自营物流系统往往由于技术和信息系统的局限而滞后，而物流外包恰好可以突破这种资源限制的瓶颈。
(2) 成本优势
一方面，物流外包可降低生产企业运作成本。可以使生产企业获得自己本身不能提供的物流服务。这是因为第三方物流服务业在经营规模、经营范围上的经济性，使其提供的用包括劳动力要素在内的物流运作成本降低。此外，由于企业使用外协物流作业，可以避免盲目投资，并可将资金用于适当用途。这一优势与降低成本同样重要，因为通过外协，不变成本可以转变成可变成本。稳定的和可见的成本也是物流外包的积极因素。稳定的成本使得规划和预算手续更为简便。一个环节的成本一般来讲难以清晰的与别的环节区分开来。这样，当物流业务剥离后，成本的明晰性就增加了，因为物流服务的供应商要申明成本或费用。 另外一方面，企业将物流业务外包可以减少固定资产投资，加速资本周转。对于生产性企业来说，物流成本在整体生产成本中占据了较大的比重。据有关统计，我国工业品流通成本占商品价格的50%---60%，零售商品的物流成本占其总成本的20%。如果使用第三方，公司就可以减少对运输设施、仓库和搬运机械的建设与投资，解放仓库和车队方面的资金占用，变固定成本为可变成本，加速资金的周转，并将财务风险转移给第三方。尤其是那些业务量呈现季节性变化的公司，外协对公司资产投入的影响更为明显。
（3）客户服务优势
.由于第三方物流企业在信息网络和配送节点上具有资源优势，这使得他们在提高顾客满意度上具有独到的优势。他们可以利用强大便捷的信息网络来加大订单的处理能力、缩短对客户需求的反映时间、进行直接到户的点对点的配送，实现商品的快速交付，提高顾客的满意度。而且，第三方具有服务方面的专业能力和优势，可以为顾客提供更多、更周到的服务，加强企业的市场感召力。另外，设施先进的第三方物流企业具有对物流全程监控的能力，通过其先进的信息技术和通讯技术加强对在途货物的监控，及时发现、理配送过程中出现的意外事故，保证订货及时、送到目的地，这有助于保证货主货物的，同时也能尽量实现企业对顾客的、准点送货的承诺。
. 2002年，国内知名家电生产企业科龙和小天鹅与中远联手组建了广州安泰达物流有限公司。科龙把物流业务交给安泰达来做，取得了不匪的成绩。首先通过联合招标，将科龙旗下冰箱、空调、冷柜及小家电四类产品的干线运输进行整合，与前一年同期相比，运输价格整体下降了9.6个百分点，仅此一项，每年为科龙节省运输费用支出上千万元。同时，合并各物流公司，人员由原来的90多人降低到现在的60人；简化厂运作流程，降低了科龙公司物流运作的管理成本开支，每年节省约为700多万元。其次，在三洋仓库建立冰箱、空调、冷柜及小家电四类产品的配货中心，提高了发货速度和效率，进一步满足了科龙生产及销售的需求。此外，还制定了物流管理标准和仓库管理制度，以确保科龙产品，满足物流运作要求。可见，科龙的物流外包实践是比较成功的，外包优势也得以充分体现。
二、企业物流外包存在风险
虽然外包物流的机制是先进的，但是国内生产企业在使用这种模式时，仍然要承担一定风险，这是由生产企业的内外环境决定的。
1、物流业面临的制度困境
1物流业面临的制度困境
首先，企业物流和社会物流（主要是3PL）存在严重脱节的现象，即物流业的发展与生产企业的物流需求有一种距离，生产企业物流的发展在社会物流中没有找到有效的帮助和依托，而社会物流的发展也没有在生产企业的有效需求中找到可落实的动力和指引，结果是双方陷入被动的发展局面。目前，我国物流公司的数目不少，但是良莠不齐。许多物流公司是从原来传统的仓储、保管和运输企业中发展而来的，业务水平、人员素质和经营规模都不高，基本上还不是真正意义上的3PL。而就社会生产总体而言，实现物流链管理的生产企业还是为数不多，物流并没有渗入到社会生产中去。其次，国内生产企业的总体物流水平参差不齐。以美的、海尔、TCL、海信、青岛啤酒和乐百氏为代表的少数龙头生产企业资金雄厚、资源丰富，正在积极打造物流平台。而经营规模小，营业额低于上亿元的生产企业却占据绝大多数。这些企业不仅管理落后、经营秩序不规范而且缺乏高素质的人才，造成企业竞争能力弱、信息不对称。这种状况从深层次上讲更多的取决于 制度环境的复杂性，比如说法律、法规不健全，政治体制改革步履维艰以及思想观念转变需要长期的阵痛过程。因此，弱小生产企业要想摆脱这种沉重的阴影还需要一段时间，它们的物流改造将是一个循序渐进的浩大工程。
2、企业外包物流的风险因素
(1) 物流资产因素
产业组织理论认为：企业在退出某一行业时，会受到许多因素的阻碍，这些因素被称为退出障碍。沉没成本就是其中之一。所谓沉没成本，就是企业在退出某一行业时，其投资形成的固定资产不能被转卖或只能以低价转卖，造成的不可收回的资本损失。由于各企业都从自身角度出发经营物流活动，因此，从全社会物流资源优化配置的角度看，生产企业建设的物流设施存在着总量过剩、结构失调等问题，有的甚至具有极强的专用性，如企业专用铁路线。当生产企业打算退出物流领域而采取物流外包时，这些物流设施很难或只能以低价转让，给企业带来巨大的沉没成本，形成较高退出障碍。此外，企业退出物流领域时，需要解雇相关的物流部门从业人员，但国有企业解雇职工时，需要支付退职金、解雇工资等等，在国有企业普遍不景气的情况下，这笔费用也构成了企业退出物流领域的障碍。
(2) 市场交易成本因素
新制度经济学派的交易成本理论认为，物流活动的外购属于服务贸易，形成市场交易成本的主要原因是信息不对称而导致的信用风险。第三方物流是通过契约形式来规范物流供应商和企业之间关系的。物流服务的行为实际上是一系列委托与被委托、代理与被代理的关系，是完全以信用体系为基础的。生产企业以合同方式将物流活动委托给第三方，第三方为能及时响应顾客要求，又以合同方式汇集了众多仓储、运输合作伙伴。交易和结算主体往往涉及多方面的物流参与者，其中任何一个物流提供者出现信用问题，都将会影响物流服务的效率。在美国，物流企业要对供应商、工厂提供银行出具的信誉程度评估报告，这样在物流委托方出货后，银行就会为其做信用担保，等于物流企业为货品购了保险，厂家和零售商就都有信任感。而在我国现阶段，一方面，企业普遍存在信用问题；另一方面，缺少一个良好的信用保障体系。信用危机导致送货延迟、错误投递等行为的发生以及生产企业控制物流企业的短期行为，增加了物流服务交易成本。这种成本的增加往往以两种形式表现出来，即物流外包支出增加和企业信誉度下降。
三、生产企业选择自营物流的利弊
现代自营物流既不是传统的自营物流服务也不是外包采购物流服务，它是针对于目前国内大型生产企业的物流需求而提出的新兴概念。
（一）自营物流的定义
. 物流是生产企业与生俱来的组织功能，要求企业通过自有物流设备或网络将原材料、产品、半成品送达相应的目的地。生产企业的自营物流有两个层次：
，传统的自营物流主要源于生产经营的纵向一体化。
生产企业自备仓库、车队等物流设施，内部设立综合管理部门统一企业物流运作或者是各部门各司其职、自行安排物流活动。在自我运输服务需求满足的情况下，生产企业会把闲置的物流资源提供给原材料供应商、其它生产企业或者消费者服务机构。这种自营物流服务还停留在简单的生产管理环节，对生产企业来说物流活动完全是一种附属产物，而且物流沟通产销、降低成本和改进服务的重要作用没有发挥出来。这种传统的自营物流不能带来产品增值效应。
第二，现代自营物流概念是基于生产企业供应链管理思想而提出的。
它把企业的物流管理职能到战略地位，即通过科学、有效的物流管理实现产品增值，夺取竞争优势。一般是在企业内部设立物流运作的综合管理部门，通过资源和功能的整合，专设企业物流部或物流公司来统一管理企业的物流运作。我国的生产企业基本上还处于 种情况。但也已经有不少大型品牌生产企业己经开始设立物流部或将有关物流运作的职能部门通过整合成立直属的物流公司，如美的公司、李宁公司和海尔集团。
（二）自营物流的利弊同外包物流相比较，自营物流的优点正好弥补了外包物流的缺点，而外包物流的优势也恰好是自营物流所不具备的。
优
自营物流的优势
1掌握控制权
通过自营物流，企业可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制。对于企业内部的采购、制造和销售活动的环节，原材料和产成品的性能、规格，供应商以及销售商的经营能力，企业自身掌握详尽的资料。企业自营物流，可以运用自身掌握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的任何问题，获得供应商、销售商以及终顾客的 手信息，以便随时调整自己的经营战略。
2盘活企业原有资产
目前生产企业中73%的企业拥有汽车车队，73%的企业拥有仓库，33%的企业拥有机械化装卸设备, 3%的企业拥有铁路专用线。企业选择自营物流的模式，可以在改造企业经营管理结构和机制的基础上盘活原有物流资源，带动资金流转，为企业创造利润空间。
3降低交易成本
选择物流外包，由于信息的不对称性，企业无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料。而企业通过内部行政权力控制原材料的采购和产成品的销售，可不必就相关的运输、仓储、配送和售后服务的佣金问题进行谈判，避免多次交易花费以及交易结果的不确定性，降低交易风险，减少交易费用。
3避免商业秘密的泄露
对于任何一个企业来说，其内部的运营情况都是处于相对封闭的环境下，这不仅是外界对于企业运营了解渠道匮乏的原因，更重要的是企业为了保持正常的运营，特别是对于某些特殊运营环节如原材料的构成、生产工艺等，不得不采取保密手段。
当企业将运营中的物流要素外包，特别是引入第三方来经营其生产环节中的内部物流时，其基本的运营情况就不可避免地向第三方公开。而在某一行业专业化程度高、占有较高市场份额的第三方会拥有该行业的诸多客户，它们正是企业的竞争对手，企业物流外包就可能会通过第三方将企业经营中的商业秘密泄露给竞争对手，动摇企业的竞争力。
5提高企业品牌价值企业自建物流系统，就能够自主控制营销活动，一方面可以亲自为顾客服务到家，使顾客以近的距离了解企业、熟悉产品，提高企业在顾客群体中的亲和力，企业形象，让顾客切身体会到企业的人文关怀；另一方面，企业可以掌握 的顾客信息和市场信息，从而根据顾客需求和市场发展动向调整战略方案，提高企业的竞争力。
劣
自营物流的劣势
1资源配置不合理
物流活动主要的环节就是运输和仓储，因此，企业自营物流必须具备与生产能力相符的运输力量和仓储容量。鉴于市场的供需存在着不可预期的波动性，则为企业经营带来一系列的风险。同时，现代物流正在向标准化的方向发展，企业为了保证与价值链上下游的有效链接，必须要改进物流设备，这将加大企业固定资金的投入。如果处于销售旺季，由于企业运力不足，可能导致企业失去商机，不仅影响销售额的提高，而且还可能在下一波的销售淡季到来时由于产品未及时售出而造成产品积压；如果处于销售淡季，企业的运力和仓储空间就会出现闲置，导致企业资金无法有效利用，在计算固定成本的情况下却没有收益。
2管理机制约束
物流活动涉及到企业生产的方方面面，由于各部门都存在着独立的利益，都追求自身效益的 化，这给物流活动的有效开展带来麻烦。在我国企业现有经营管理机制下，如何协调各方面的利益，甚至要求某些部门牺牲自身利益以达到企业整体效益的 化是一件困难的事。如果将物流管理权力提高到各事业部门之上，可能导致原本分布于各环节的物流活动被互相推委，责任承担不明确;如果把物流管理权利分散在各事业部门，则无法避免个体利益的 化和整体利益的弱化;如果把物流管理权力放在与各事业部门平行的位置上，则可能导致物流管理要求无法得到有效的执行。
夭折的小天鹅
以安泰达物流公司和小天鹅的操作实践为例。小天鹅集团下属原有一个运输单位，一直掌握集团的物流业务。2002年，集团出资20%与其他企业合作共同成立安泰达物流公司，打算将企业的物流业务剥离出去，交给安泰达来做。但是，接管工作受到运输单位的阻挠，企业内部利益发生冲突，高层领导内部也有诸多分歧。
经过协商，提出了解决办法：按照"老人老办法，新人新办法"的原则，将某些局部业务留给原下属运输单位继续经营，主要负责原材料采购、省内短途运输和配送，允许对外承接物流活动；由安泰达公司接管所有产品的干线运输业务以及地储和配送业务。2003年，直接运输成本就降低了2000多万元，这还不包括人力成本和效率提高带来的间接成本。这种做法实际上就是企业结合内外环境，采用外包物流和自营物流的混合模式，充分发挥各自的优势，而且随着市场运作不断完善，股份会弱化、企业物流外包将走向成熟。
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三、从比较分析中得到的启发
（一）自营物流和外包物流不是相互对立的，双方各有优势
生产企业的物流管理方式可以有多种选择，这取决于企业的生产经营特点和规模。对于物流自理能力不足、规模经济不明显并且物流业务对其核心能力影响甚小的中小型生产企业应该鼓励物流业务外包。在实际操作时，企业可以视自身的具体情况来采购第三方物流服务，既可以是逐步外包也可以是彻底外包。
1.彻底外包：对于物流资产不多，物流业务较少，物流部门人员少的生产企业，可以将物流业务完全外包，即彻底关闭自己的物流系统，将所有的物流职能转给第三方物流。也可以采用系统接管的方式，即第三方物流公司将企业的物流系统全部买下、接管并拥有企业的物流资产、人员。接管后物流系统依然为企业服务也可与其他企业共享，以改进效率并分摊管理成本。此外，企业为了控制某些物流业务，可以在其被接管的物流系统中参股或控股这些业务或资产。
2.逐步外包：.对于物流资产较多、人员较多、物流业务较多的企业，一般宜采用逐步过渡的方式，按物流业务与产品或地理区域分步实施。比如，保留仓储将配送外包，或保留配送、仓储将运输外包；或者把企业物流的信息系统外包。此外，企业还可以保留物流资产、人员、业务，只把物流的管理职能外包给专业化的第三方物流公司。
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（二）生产企业的物流活动相当复杂
生产企业的物流活动很复杂，它由供应物流、生产物流、销售物流以及废弃物回收利用物流共同构成，似一个环环相扣、运行有序的链条，每个环节都有它的自身价值和特殊性。哪个环节可以自营，哪个环节需要外包完全取决于企业自身的物流处理能力和社会的物流服务能力。目前，中国现代意义上的物流还处于由传统物流向现代物流转型的初级阶段，物流市场的供方和需方市场都还处于萌芽状态，专业化、社会化的物流市场尚未形成规模，需要进一步培养、扶持，全社会的物流仍以企业物流为主，企业以自我服务为主。因此，国内生产企业的物流在相当时间内还需依*自己的力量，改善其内部的物流状况，提高自我服务能力。企业物流自营或外购不是静止的，随着外部环境和内部资源条件发展，物流地位、物流功能发生变化后，其策略亦应该发生相应的变化。
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但就像这两个节日诞生的因由本就是为了相互遏制一样，伴随着巨头们轰轰烈烈造节的另一面，是这十年来从未停止过的交锋、争执、对抗。其中争议多的一种竞争方式，就是“二选一”。在电商促销活动中，一些电商平台为了保证自身利益的 化，要求入驻商家只能在一家平台参加促销。每一年的618、双十一前夕，我们都能看到这样的新闻，从早的淘宝京东3C与服装品牌之争，到后来的京东唯品会抗击天猫，再到后来的拼多多，“二选一”年年都有，只是主体在不断发生变化。
事实上，“二选一”早出现于十年之前的3Q大战。在此之后，却尴尬地逐渐异化为一种“成熟”的“竞争路径”，不断出现在互联网世界几乎每一个领域的竞争之中，从O2O到共享经济，再到后来的所谓新零售领域，“二选一”几乎已经成为常态。这样的竞争环境也直接迫使参赛的所有选手一旦度过了为危险的创业期，就被迫迅速选择把目光聚焦在如何切割蛋糕，而不再是想办法如何去做大蛋糕。
对于那些已然极度依赖第三方电商大平台的上游品牌来说，“二选一”毫无疑问只会是一道无解题；而对于消费者来说，“二选一”的直接结果就是了选择成本，被迫不断在两个平台和页面之中来回切换。
这样“杀敌一千、自损八百”式的过度竞争思维，很多时候反而会影响竞争力，忽略更为重要的用户体验。对于平台生态来说，如果用户的粘性是锁定第三方品牌而不是自己的核心竞争力，那么这毫无疑问是将公司的命运束之他人之手，无法真正在用户心中形成不可替代性。
在传统零售时代，很少会看到百货企业禁止品牌加入其他百货公司。相反，它们更多是根据百货自身的定位来选择品牌。当下的购物中心之所以能在百货业态集体衰退之时逆势崛起，符合定位的品牌入驻是加持力之一，同时更重要的是购物中心给与客户的更好的用户体验。新零售固然在传统零售的基础上发生了商业模式的迭代，但是在商业增长的内核上，重点应是如何塑造用户吸引力，这并不会发生改变。
我们从更大的视野来看，无论是2017年新修订的《反不正当竞争法》，还是2019年1月1日正式施行的《电子商务法》，对排他性的竞争已经做出了相应的司法解释。对于电商来说，能够看到的变化是，这十年来从0到100的巨大增长蛋糕已经被瓜分殆尽；每一年双十一不断刷新的交易数字总量背后，是增长速率的必然放缓。对于电商来说，如何突破增长的瓶颈，发现全新的蛋糕，或许比在存量市场挑战规则的竞争更为有价值。
企业采取任何一项竞争策略，不仅仅要考虑到市场因素，也应考虑该竞争策略的合规性，避免合规风险。事实上，这也是中国企业在全球化过程中往往容易遭遇诟病的一个重要原因。
当下在诸多领域所发生的逆全球化趋势，无非是在更大范围内，换了一种形式的“二选一”。被批判为更多只是经验总结的经济学之所以依然占据诺贝尔奖项的一个分类，本质上在于它发现了自由交易的重要性。也只有自由交易，通过市场的交易之手，才能真正实现资源的有效配置。
当我们站在新的历史关口，或许对于中国的互联网生态中的创业者和企业家来说，该是时候真正去理解任正非在解析华为管理哲学时所说的，到底怎样才是真正的“以客户为核心”。
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