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传统电商做不了生鲜。这个已经被无数B2C生鲜电商的亏损、倒闭证明了。一个生鲜商品，在路上就算运个 ，基本上就坏得差不多了。用B2C的快递供应链，做生鲜不靠谱。
对于互联网用户来讲，生鲜这个品类还没有被满足。核心是更快的需求没有被满足。生鲜品类是高频次的消费，包括每月都要用的日用品等也是高频消费。
前置仓业态，是提供了“30分钟到60分钟”的快送。任何一个高频的形态形成都很容易，用户的黏性会强很多。基于生鲜为主的前置仓到家赛道，未来有可能形成像美团一样的超级平台。这是前置仓到家业态模式成立的核心。
而且，相对于传统门店，前置仓的坪效至少是同等面积门店的5到10倍以上。资产会轻很多。
以400平米左右的现在行业比较普遍的仓型为例，前置仓投入在几十万，营业成本和开建成本远低于一个同等面积的门店。因为租金更便宜，人力成本占比更小。
仓内人力随着技术，算法精准，可能还有1／3甚至一半的优化空间。当前，永辉到家前置仓内在模拟的智能补货和智能履单等系统，效果显示比人力要好。本身准工业化仓库，更适合用技术管理做效率。
从开仓和筹建成本来看，“前置仓”可能是各业态里面 成本的一个。开仓比开店还是更。前置仓只要1/10的资产，就能把超市生意都抢光 每一单货物都会按客户提供的收货方，在货物的到站的当天与对方客户联系，通过传真，或邮件通知对方准确的提货时间。
随车备有客户信息反馈单，随时了解运输过程中的意见和建议，可签回单，同时建立客户档案、客户走访卡、定期走访客户，了解客户要求，完善我们的服务质量。
公司内部管理严谨，部门分工明确，配合环环相扣，每一单货物都有详细记录，各部门逐级签字核实， 交由操作部门具体操作，由客户服务部全程跟进。
建有司机档案，可随时提供货运司机的有效、复印件及联系。公司管理严格，重视内部培训，公司员工都能做到视客户是我们的一切，视货物为私有财产而提供 的保护和服务。
公司操作人员素质，可按要求为每一小部分客户提供及时、节省、的服务。
公司建有一套完整的货运工作流程体系，从货物装车、在途、信息反馈和到货通知都有专人负责，能及时有效处理好具体事宜， 24 小时服务
中国人民财产保险股份有限公司保险协议单位，可预约保险、单独出保单。
四大优势：
从门到门——只需一个，一切帮您搞掂，身在家中坐，货在全国走
速度金顺源货运——每天准时发车，决不误点，随时随地与货车保持紧密联系
专人负责——每单业务均由专人洽淡、、反馈、一票到底
结帐灵活——可货到付款批量货运可签《长期承运合同》
基于知识管理的现代货运
1.货运管理的发展阶段
货运管理大致经历了以下三个发展阶段，即传统储运货运阶段、系统化货运阶段和货运信息化阶段。我国传统储运企业大多数都是计划经济时代的产物，主要为本行业的物资或商贸企业提供仓储和少量短途运输服务，并将仓储和运输看成是两个独立的环节，把商品库存看成是调节供需的主要手段。因此，在传统储运货运阶段，货运功能简单、业务单一、劳动密集、经济效益普遍偏低。
系统化货运阶段不仅包括前一阶段的仓储和运输两个环节，还包括装卸、包装、流通加工、配送、信息处理等一系列环节在内的整体货运系统，并将货运活动的各个环节看成是相互联系、相互作用的有机整体，运用系统的理论在管理上寻求货运过程的整体优化，从而提高货运系统的经济效益和社会效益。
第三个阶段，货运信息化阶段以信息技术的应用为重要标志，实现信息标准化和数据库管理、信息传递和信息收集电子化、业务流程电子化。
实施现代科学货运发展战略，铸就集成功能型供应商品牌。东莞万江到各大城市货运公司，货运专线我们借助于强大的信息服务平台和网络优势，在东莞、和全国省会城市以及环渤海地、长三角地、珠三角地分别建立了分公司和办事处，迅速搭建起了一、二级城市货物运输市场，实现了全国城市之间纵横交错、真正立体化货物快运，可为客户提供直接的门到站、门到门配送业务。
多年来,江苏淮安昌顺佳物流有限公司始终坚持“人无我有，人有我优，人优我精”的经营策略，秉承“以 武汉到江苏淮安物流货运专线公司市场为准则，以新创科技为先导” “以德做人、以诚做事”，的经营理念，扎实地走科研与生产相结合的道路。
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个关键节点是“百团大战”的胜利。在美团成立的2010年3月到2011年8月的一年半时间，中国相继出现了超过5000家团购网站。并且，美团的主要竞争对手拉手、糯米、F团与满座等都拿到了巨额融资。
这些竞争对手们为了占领市场，一方面疯狂补贴用户，另一方面铺天盖地的投放广告。面对竞争对手的激进“烧钱”，美团却在这个阶段坚持不投线下广告，只是采用免费的资讯报道以及与导航网站进行合作，提高曝光率，另外就是把业务重点放在自身内功的修炼上，上线并不断优化CRM系统、上单流程、商家数据中心与结款系统等业务系统。这些举措，让美团避免了无谓的“烧钱”，也使美团的整个组织能力得以大幅。
2011年底，当团购市场遭遇资本寒冬，各大团购网站的资金消耗殆尽时，一直积蓄内功的美团大举反攻，获得了团购战场的终胜利。
第二个关键节点是美团的T型战略。2012年，美团还在团购市场高歌猛进之时，王兴就敏锐地判断团购只是本地生活服务领域一个很局部的市场，规模有限，于是提出了T型战略，即“团购是横，垂直领域是竖，团购只是入口，而在垂直领域能扎多深则决定美团的护城河”。围绕T型战略，美团开始在电影票、酒店等多个垂直领域进行深耕并取得成功，打破了传统团购业务的成长天花板，成为一家综合性的本地生活服务企业。
第三个关键节点是在外卖市场的胜利。2013年底，王兴带领以“到店”业务为主的美团，开始寻找在“到家”领域的机会，终选择了外卖业务。在外卖市场，美团并没有先发优势，当时比较领先的是创建于2008年的饿了么，在美团外卖上线后不久，阿里巴巴与百度也相继推出了淘点点与百度外卖进军外卖市场。在这场多家巨头企业参与的外卖大战中，美团表现出了远超竞争对手的战斗力，其以敏捷的速度在各个城市迅速完成招商布局，并投入巨资打造了自有线下配送体系，终取得外卖市场的胜利。
回顾美团发展过程中的这三个关键节点，其都在正确的时间做了正确的选择，而这几个正确的选择叠加起来，终让美团超越了绝大多数的竞争对手。而之所以能较竞争对手作出更正确的选择，这得益于美团的深邃思考力。
美团创始人王兴天生是一个爱思考的人，他在饭否上的个人签名就是“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了”。梁宁曾在一篇文章中如此写道：“王兴什么强？思考能力强。王兴爱干什么？思考。美团的核心团队什么特质？有强烈思考偏好或者思考崇拜”。美团早期投资人、红杉资本合伙人沈南鹏也曾在公开信中表示：“王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者，是将思辨精神运用到企业管理中好的企业家之一”。
正是这种思考偏好与思考崇拜让美团在商业模式、竞争战略与组织能力上，都较竞争对手进行了更深入的思考。
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