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中国宝武重组马钢，凸显了钢铁企业并购重组的必要性。从 层面看，产业政策明确要求要提高产业集中度，组建一批具有全球竞争力的 钢铁企业集团。从行业层面看，钢铁企业数量多、经营分散的市场格局是价格战、同质化等无序竞争的根源。所以，要想重构市场竞争格局，亟需加快推动兼并重组。从企业层面看，兼并重组是优化资源配置、做强企业的重要途径，也是企业发展到一定阶段继续提高竞争力的重要手段。从竞争角度看，兼并重组可加快企业成长，重构市场竞争格局。
对比之前几轮重组潮，本轮重组的外部形势、内在动力、战略要求和实施条件均有本质不同。因此，应以“高质量”思维推进新时代钢铁企业兼并重组，中国钢铁产业国际竞争力。
值得注意的是，钢铁企业重组依然存在“规模情结”“重重组、轻整合”等问题。因此，钢铁企业重组应在规模扩张的基础上，尊重钢铁产业发展规律，从单一化的扩大规模变成“扩大规模+提高质量”，从一般性的兼并重组变成“兼并重组+整合”。钢企重组须做好“整合、协同、创新”，充分发挥重组后各类资源的有效配置作用。更重要的是，改革体制机制，优化商业模式，创新管理方式，激励干部员工的主观能动性，这对于是否能够实现高质量重组意义重大。
具体到操作层面，一要强化内部资源协同。以中国宝武和马钢重组为例，二者在内部资源整合方面的协同优化空间巨大，在资产整合、融资渠道、原料采购、矿产资源等众多领域都有协作空间。通过内部各类资源整合，一方面加强采购、生产、研发、销售各环节协同，拓宽各类业务渠道，提高市场竞争力。另一方面也可以选择 组合方案，避免不必要的重叠性业务，降低运行成本。
二要拓展外部资源整合。重组后的整合非常关键，外部资源往往是容易被忽视的。比如，外部的政策资源、市场和 、金融资源、信息资源等。
三月份92%、四月份95%，五月份95.81%，宝钢股份青山基地合同完成率指标三个月连创新高。合同的及时交付，不仅让用户满意，更使得青山基地整体库存较一季度峰值压降约27%，对规避二季度市场风险也将起到重要作用。今年以来，为进一步合同执行效率，青山基地厘清突出矛盾，推进销售端与制造端的措施落实，推进产能、预案结构和制造能力持续改进。销售端与制造端联动，以服务用户让用户满意为前提，加大工艺挖潜力度，充分运用智慧系统，生产组织效率等，优化流程、稳定质量、缩短合同交付时间。产品外发迅速行动，从年初开始严格水运方案评审，清理并关闭连续两个月以上无订货需求的码头，积极引导客户集并码头订货。
针对海外合同，推进出口江海直达业务，海外合同直发效率，减少中间环节，降低费用、减少用户风险。用户服务强化互动，加强用户需求识别，做好用户分级，确保订货的持续性和稳定性。对特殊材料、用户急需的产品，建立“绿色通道”快速响应用户交付需求。对集批量少、外发困难、零星拼车外发困难的合同，及时与地区公司和客户联系，变更到大流向到站外发或变更为汽车运输，缩短合同出厂周期。
产品案例
公司实力
为进一步提高综合成材率，该厂充分发挥“大厂制”优势，组织技术人员深挖影响产品质量的关键因素，全力开展技术攻关，成立6个专项攻关小组，分别从原料质量、控制头尾剪切、切边精度管控等六个方面开展攻关。同时，强化连续机组运行管理，通过点检技能等措施提高机组维护水平。1~4月份，累计减少停机废品412吨，累计节约费用115万元。
该厂通过算细账，加强重点过程控制，提高成材率。在采访中，该厂生产技术科科长王明顺告诉，连退镀锌机组头尾多切1米，每卷就会损失27.1元。对此，该厂狠抓过程管理，通过调整切边制度规程，加大连退机组和镀锌机组切边比例，严格控制酸轧机组切边量，不仅释放了酸轧产能，而且通过后线切边减少了切损量，成材率提高0.11%。同时，优化连退机组切边制度，提高机组成材率0.12%，增加效益252.2万元。另外，他们还推动原料减宽工作提高成材率，在三冷轧工序试验原料减宽2mm，通过对数据跟踪，预计可以提高成材率0.1%。
此外，该厂还以开展“日清日洁”管理为契机，通过建立“日清日结”台账，严格落实“按单生产”，保证产品合同兑现率、产品表面质量。同时，加强全员提质降本思想教育和宣传，使质量和成本理念深入人心。在OA办公网络上建立技术交流平台，实现技术资源共享，提高成材率，助推企业高质量发展。
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原则： 硅钢片诚信为本、精诚合作、立足长远、永续经营。目标：优质的质量、优质的服务、优质的效益、优质的 硅钢片品牌。宗旨： 硅钢片用户的需要就是我们的责任、让用户放心就是我们的目标。
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